LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS GLOBALIZADAS

JUAN PABLO ORTÍZ PELÁEZ

EDWIN HUMBERTO SÁNCHEZ CASTAÑO

 

ENSAYO

 

BOGOTÁ D.C.

2008

RESUMEN

El líder de hoy, para afrontar los nuevos desafíos que demanda gerenciar o pertenecer a una empresa globalizada, debe ser una persona emprendedora, innovadora y talentosa, que estimule a sus colaboradores y propicie el crecimiento intelectual, para lo cual, debe adquirir capacidades y destrezas en la conducción del talento humano y rodearse del capital más importante que tiene una compañía: el hombre. Además, debe fundamentar su liderazgo en el ejemplo y la comunicación con la gente que lo rodea, basado en la promulgación y demostración de buenas prácticas empresariales, en retribución a la sociedad, ayudar a las personas que pertenecen a la organización y las del entorno externo donde funciona la entidad, siendo responsable socialmente.

Por lo tanto, no debe solamente procurar ser un excelente líder, sino también formar líderes dentro de su compañía en los diferentes niveles, para buscar con ello un desarrollo integral de todos los individuos que la integran y contribuir al mejoramiento continuo del ser como ente motivador y gestor de las habilidades y capacidades de cada uno. Crear líderes facultados es un factor potencial que incide indiscutiblemente en la competitividad de la organización, mediante personas que logren los niveles deseados en el autocontrol y automotivación, por lo tanto, al desarrollar sus actividades, apoyan sustancialmente en la obtención de resultados positivos.

 

ABSTRACT

The leader nowadays, to face the new challenges that demands to manage or belong to a globalized company, must be an enterprising, innovative and talented person, who encourages his partners in the intellectual growth, consequently he must acquire capabilities and skills in the conducting of the human talent and hereby surrounded himself with the most important capital that has a company: the people. In addition, he must base his leadership on the example and the communication with the people around him, based on the enactment and demonstration of good business practices, in return to society, such as helping people who belong to the organization and those of the external environment where the entity works, being responsible socially.

Therefore, he has not only to try to be an excellent leader, but also to train leaders within his company at different levels, achieving an integral development of all the individuals that integrate and contribute to the continuous improvement of the being as motivator and manager of the skills and capabilities of each one. Creating leaders empowered is a potential factor that affects the competitiveness of the organization, through people who achieve the desired levels in self-control and self-motivation, therefore, to develop their activities affect substantially in the obtaining of positive results.

 

PALABRAS CLAVE

Liderazgo, emprender, innovar, capital intelectual, socialmente responsable, inteligencia emocional, empowerment.

INTRODUCCIÓN

Para enfrentar los retos que nos depara la globalización es necesario formar líderes capaces de guiar y colaborar en equipos talentosos, basados en el conocimiento, la innovación, la creación, la ética y los valores. Éstos deben contar con las destrezas que demandan una visión del mundo actual, las cuales son: emprendedor e innovador con capital intelectual, socialmente responsable, generador de inteligencia emocional y líder facultado (empowerment).

La época actual implica grandes retos para las empresas: la globalización y el nuevo milenio se caracterizan por numerosos avances tecnológicos que son comunes en las organizaciones y que originan la necesidad de contar con buenos directivos. De hecho, diversas investigaciones han comprobado que el éxito de las organizaciones depende en gran parte de la capacidad de sus directivos[1].

La intención de este ensayo es hacer una síntesis de lo que necesita el líder de hoy, para gerenciar equipos modernos en un mundo globalizado, retomando ideas y propuestas de reconocidos autores idóneos en el tema, que conducen a construir los lineamientos de cómo dirigir los negocios en la aldea global, sin desconocer al talento humano como la herramienta más importante dentro de las empresas.

Hablar de liderazgo genera muchas expectativas por la simple razón de ser un tema actual y fundamental en la gerencia del talento humano, no obstante, se ha escrito, reproducido, construido y difundido en innumerables ocasiones, pareciera tornarse poco atractivo y novedoso al lector, en la medida que el medio se encuentra saturado de libros, ensayos, documentales, videos motivacionales, documentos de autoayuda y hasta Programación Neurolingüística sobre el tema de liderazgo, esto no quiere decir que haya perdido vigencia. Danilo Lugo, Ph. D. psicólogo experto en Logística e Inteligencia, conferencista de varios países, al referirse al tema del liderazgo, describe la situación, así:

En el tema de liderazgo se han escrito millones de páginas a través de la historia, ya casi no queda mucho por agregar y de hecho, casi nadie esta dispuesto a leer y re-leer artículos, libros, ensayos. Ver documentales, videos motivacionales. Escuchar cassettes, con interminables conferencias sobre liderazgo. Y ahora con las nuevas tecnologías de los CD’s ROM (sic), pues existe una inundación en el mercado de nuevas estrategias para vender el tema de formación de lideres. Si le agregamos las video-conferencias por Internet, los libros virtuales, y los cursos con “inmersión total” para formar líderes hemos llegado a la saturación total y absoluta del tema[2].

Lo anterior no indica que deba ser así, por el contrario, es un tema del cual no se puede dejar de escribir y difundir por diferentes medios, pues como se dijo anteriormente, es un contenido actual y de amplio campo de investigación; es así que se determina al talento humano, como el principal factor de éxito de una empresa, convirtiéndolo en el recurso más importante, al cual se debe capacitar, incentivar, liderar y hacerlo parte importante de la empresa, creando ese sentido de pertenencia que se constituye en el pilar y norte de los empleados.

1. EMPRENDEDOR E INNOVADOR BASADO EN EL CAPITAL INTELECTUAL

Cuando se habla de emprender, inmediatamente surge la inquietud y preocupación del riesgo que se genera al dejar a un lado lo conocido que ha funcionado bien hasta el momento, por lo desconocido, que es incierto, pero para lograr esto los “empresarios requieren tenacidad, conocimiento del negocio y una adecuada estructuración administrativa”[3], por eso, es que podemos ver al emprendedor e innovador como a un Guerrero, el cual conoce de la estrategia y de la táctica, se prepara para competir, debe conocer a sus adversarios, e identificar sus propias debilidades y fortalezas, hacer un buen análisis del mercado en el que se va a desarrollar su empresa. Debe anticiparse a las acciones de sus competidores y darle un adecuado empleo a sus recursos y capital humano.

Por esta razón, dicho Guerrero debe tener “La capacidad de innovar, ejecutar y siempre será esencial ser un fuerte modelo a seguir para su personal. Pero además de estas cualidades, un nuevo estilo de liderazgo está surgiendo, con habilidades singularmente adaptadas para el éxito en el entorno actual. Un consultor de gestión ha denominado a este nuevo líder como El Guerrero Iluminado”[4].

Es así, como ese Guerrero Iluminado debe tener una serie de capacidades y competencias que lo diferencian del resto del equipo de trabajo, “en el sentido de que un moderno líder identifica las oportunidades antes de la competencia, teniendo información de todas las partes para detectar posibles nuevas direcciones. El lado guerrero simboliza una pasión para la consecución de un objetivo y también una voluntad de ir en ataque, en contra de la competencia, contra las debilidades en sí mismo y la organización”[5].

Como se ha dicho, esa voluntad de combatir sus debilidades, pertenece a la conciencia en sí mismo del líder, el cual debe identificarlas, pero a la vez, también conocer sus capacidades, las cuales minimiza y maximiza respectivamente, como lo decía el maestro Sun Tzu: “en tiempos antiguos los buenos guerreros buscaron primero su invulnerabilidad y, luego, la invulnerabilidad de sus enemigos”,[6] de esta forma, el hecho de conocerse a sí mismo, logra que ese líder pueda tener autoconciencia, de su forma de ser y de actuar, para poder afrontar todos los acontecimientos que sucedan en su empresa, por que “sólo una persona claramente conciente de sí misma es capaz de dominarse y autocontrolarse”[7].

Por consiguiente, al líder emprendedor le corresponde tener claro que para poder triunfar debe conocerse, conocer también, tanto o igual, a sus competidores. De esta forma logrará desarrollar todas las habilidades y destrezas en beneficio de su negocio, asimismo, al conocer sus debilidades y limitaciones, podrá buscar los mecanismos, recursos o personas, que mermen el riesgo que se puede generar, como lo dice Mauricio Lefcovich: “Una persona que toma conciencia de su forma de ser y conducirse, de ser conciente de sus capacidades, virtudes, defectos, limitaciones e inclinaciones, podrá tomar medidas para hacer un óptimo aprovechamiento de lo positivo que hay en él, y tomar los recaudos y prevenciones que le eviten caer en el descontrol”[8].

Por otra parte, el líder innovador es aquel que está decido a cambiar lo que hasta ahora había funcionado de una forma, bien o mal, rompiendo los paradigmas que existían dentro de la empresa. Los accionistas, los socios y la junta directiva es importante que entiendan que todo cambia, como son las condiciones del mercado, las exigencias de los clientes y, además, la competencia está proponiendo fórmulas innovadoras para captar nuevos y más adeptos a sus productos. Por lo tanto, es indispensable que “recuerden que toda empresa necesita evolucionar con el tiempo y con los cambios que se dan en el entorno, por lo que las técnicas empleadas en el pasado no siempre van a funcionar ahora… la globalización exige prácticas cada vez más agresivas y cambios constantes para mantener el nivel de exigencia de los consumidores y de los nuevos competidores”[9].

En consecuencia, mediante la innovación se alcanza el nivel de competitividad adecuado, para enfrentar un panorama plagado de adversarios, cada vez más poderosos y dispuestos a ampliar sus mercados de cualquier forma, dicha innovación debe estar basada en el patrimonio más importante de la empresa, el cual es el capital intelectual, sea este de cualquier nivel jerárquico de la organización, es así, que se hace indispensable mantener “una cultura innovadora al interior de la empresa, que sea fomentada y liderada por sus directores. Generar espacios para que todos los funcionarios aporten sus ideas, promover la creatividad, estar abiertos a escuchar a quienes operan el proceso productivo diariamente,…”[10].

De este modo, se puede decir que una empresa, para innovar, debe empeñarse, en que todos sus miembros sean concientes de que la innovación es la política esencial y fundamental de la organización, que a partir de ese momento se gira entorno a ella, para lo cual se deben adoptar decisiones de tipo gerencial, en las cuales se tracen lineamientos y planes de acción encaminados a fortalecer los recursos y el capital en beneficio de ese propósito, sea cual sea su característica o tipo de negocio. La revista Dinero, en entrevista a Ran Charan, quien es uno de los consejeros y consultor de management más influyentes de los grandes CEOs del mundo, manifiesta:

...cuando una compañía se vuelca hacia la innovación tiene que hacer dos cosas esenciales. Primero, debe redefinir todas sus estrategias en función del consumidor… Segundo, las empresas deben entender que "toda organización es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovación se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovación y el crecimiento en el nivel en que cada uno se encuentra en la organización. Cualquier compañía que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovación"[11].

Como se dijo, para que el recurso humano entienda que la empresa quiere ser innovadora, es importante centrar los esfuerzos hacia una cultura organizacional dirigida a desarrollar esta capacidad, ésta demanda tiempo, esfuerzo, recursos y conocimiento, pero la innovación, por si sola, trae riesgos inmediatos, para los cuales deben estar preparados tanto accionistas, directivos, como sus propios trabajadores, es así, que:

Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovación, se está hablando de un profundo cambio cultural… Tienen que crear una cultura de confianza, colaboración y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crítica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera señal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el análisis y seguimiento a los resultados. "Lo importante es aprender del error…[12]

En consecuencia, el capital intelectual es fundamental en el equipo de trabajo, por que de esta forma, se logra que la innovación sea promotora de la competitividad de la empresa, al alcanzar los cambios requeridos en los productos y los servicios, traducidos en nuevos diseños, nuevas necesidades, mejores sistemas de producción, de abastecimiento y de suministro al cliente, la innovación es el “…arte de "transformar las ideas en ganancias" y, para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad básica es el trabajo en equipo. "Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo".”[13].

Al mismo tiempo, la tarea que debe desarrollar la cabeza de la empresa es la de impulsar e incentivar en sus subordinados el conocimiento, desarrollar las habilidades intelectuales, e identificar las capacidades y las habilidades que tiene cada uno de sus colaboradores, de esta forma “…los líderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional… "Una tarea esencial del presidente de la organización es formar líderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo"…”[14].

Ahora bien, para que el gerente pueda integrar los esfuerzos propios con los de sus empleados es necesaria una excelente comunicación, basada en la confianza y en un agradable clima laboral. En cuanto a esto, es importante el reconocimiento de los logros alcanzados y los aciertos en su trabajo cotidiano. El puro hecho de hacerles saber que están realizando las cosas bien, incluso con una simple palmadita en la espalda, quiere decir que está agradecido, “la tarea no para allí, sino que debe estar acompañada por un trabajo permanente de comunicación. El presidente de la empresa siempre debe estar sintonizado con el mensaje y debe aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los éxitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organización”[15].

 

2. SOCIALMENTE RESPONSABLE

Para comenzar, está muy de moda el tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), el cual consiste en la retribución que efectúan las empresas a la sociedad y el entorno que los rodea, gracias a los beneficios y ganancias recibidos por la utilización de éstas, ha surgido de las exigencias que hacen los principales críticos y veedores, del comportamiento de la organización con la comunidad y el medio ambiente, lo cual se convierte en un canal de doble vía, pues “…los países que desean competir a nivel mundial demandan mayor productividad; los consumidores conscientes de sus derechos demandan productos y servicios de calidad; y los ciudadanos preocupados por su bienestar demandan de los sectores productivos mayor responsabilidad social”[16].

Es así, que el líder empresarial de hoy debe entender que para poder competir globalmente es imperativo estar acorde a las tendencias y exigencias que demanda la comunidad global, en cuanto a la responsabilidad hacia sus clientes internos y externos, como es también importante “observar que ésta reserva de liderazgo se caracteriza por su mayor optimismo, fortaleza de su personalidad y disposición a ayudar a los demás, interés por los demás y compasión, disposición al trabajo y a adoptar nuevas tecnologías, así como su compromiso social plasmado en actividad asociativa”[17].

De ahí, que si una empresa demuestra ante la comunidad que está realizando su tarea bien en el campo de la responsabilidad social, seguramente generan un valor agregado a sus productos, siendo más atractivos al público y así se motivan a comprarlos, pues al lograr un “…desarrollo de acciones socialmente relevantes y positivas producirá satisfacción general (particular y en la comunidad), en tanto que el empleo de la energía para la consecución de fines deleznables generará resultados generalmente deleznables”[18]. Es más, los directivos de las empresas han tomado en serio el tema de la RSE, al verse un aumento en las acciones que éstas desarrollan en beneficio de la comunidad. (Ver Gráfica 1, porcentaje de acciones de RSE, años 2005 y 2006).

Es decir, un líder “se comporta con responsabilidad individual y social cuando realiza lo éticamente correcto: porque cree que debe ser así –respecto de sí mismo y de los demás-, y por que espera igual comportamiento de quienes lo rodean”[19], para lo cual, es conveniente que se preserven en la empresa, en cabeza del presidente, los principios y valores, como eje rector de su comportamiento ético, reflejado en el ejemplo que debe dar a sus subalternos, para ser un promotor de cultura y educación basada en la responsabilidad y obligación que le demanda cada uno de los cargos.

En consecuencia, se puede decir que la responsabilidad social del líder está muy relacionada con el deseo de servir, ayudar y contribuir a generar un mejor nivel de vida y bienestar de sus empleados y de las personas que de una u otra forma contribuyen al mejoramiento o sostenimiento de la empresa, llámase clientes internos o externos, las personas que suministran materias primas, o los que posteriormente las distribuyen, en fin, cualesquiera que tenga relación en la cadena de producción, distribución o logística, pues sin ellos no se cumpliría la tarea.

Es así, que el líder para cumplir su tarea de la responsabilidad social, debe “prestar un servicio a las personas, ayudándolas a satisfacer unas determinadas necesidades de tipo material… a desarrollar un trabajo adecuado a sus capacidades,…permitiendo que el individuo despliegue su potencial de hacer cosas… a encontrar y dar un sentido a su actividad, siendo ocasión de que éstas desplieguen su capacidad de servicio, de ser útiles a los demás…”[20].

Ahora bien, la capacidad de liderazgo es determinada por la habilidad que tiene éste en asumir los diferentes retos sociales, económicos y por su puesto con el medio ambiente, de ahí nace la responsabilidad social que se asume al tomar las riendas de la empresa que dirige, pues de estos retos depende su calificación en el desempeño de su cargo, donde a la vez es responsable de las consecuencias de sus actos, de lo que haga o deje de hacer dentro de su desempeño laboral, de la capacidad de mitigar los riesgos que pueden resultar de su normal funcionamiento.

En contraste, muchas personas piensan que RSE es donar cosas a personas necesitadas, que es regalar lo que sobra o ya no necesitan, pero en realidad va mucho más allá de esta simple donación de interés social. El líder, para ser realmente responsable con la sociedad, debe ser una persona activa en la gestión desde el interior de la empresa, como un acto cotidiano se convierte en una cultura y política institucionalizada dentro de la organización, en beneficio de todos.

…es común identificar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con proyectos de inversión en comunidades, pero el sentido de la RSE, va mucho más allá, es parte de la esencia de las empresas y por tanto debe estar integrada a la gestión y a su estrategia de negocio. No se trata entonces simplemente de acciones de buena voluntad para hacer donaciones o dar ayudas, no es un acto de bondad o de filantropía, es una nueva manera de gestionar las empresas con miras a su sostenibilidad en el largo plazo[21].

Particularmente, para poder entender como las empresas invierten los recursos destinados a la RSE se pueden mirar los mecanismos empleados para llevar acabo sus programas, de acuerdo con una encuesta llevada a cabo en octubre de 2007 por la ANDI y obtenida en la pagina Web de la revista Dinero, donde se cubren los siguientes campos, así: Inversión social 59.3, Alianzas estratégicas 53.8, Donaciones en especie 53.0, Donaciones a fundaciones 44.0, Patrocinios 44.0, Voluntariado 29.1, Mercadeo social 25.1 y otros 8.0. (Ver Gráfica 2, mecanismos empleados por las empresas para desarrollar acciones de RSE).

Así pues, el líder debe enfocar muy bien el aspecto de la responsabilidad social, ya que él, como cabeza de la organización tiene objetivos, como se dijo anteriormente, de tipo social, económicos y con el medio ambiente, es decir que todos los esfuerzos y la política estarán encaminadas a entrelazar sinergias y tareas que redunden en beneficio de estos tres objetivos, teniendo en cuenta que la responsabilidad social se ha convertido para la sociedad en una exigencia, y ésta a su vez en la carta de presentación de sus productos, pues se ha impuesto “…el concepto de Mercadeo de Responsabilidad Social Empresarial, como una forma de obtener, de manera libre y sin compromiso, la mejor rentabilidad de las acciones de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)… en lograr mejorar penetración de mercado, el máximo reconocimiento de marca, o el posicionamiento de productos específicos”[22].

Sin embargo, el líder debe tener muy claro que la reputación de la empresa al ser socialmente responsable, no debe ser mal usada y empleada como una estrategia de negocio desleal, debido a que algunos empresarios ven el tema tan ventajoso, que destinan ciertos recursos para tal, pero muchos más para la divulgación de las tareas que realiza en este aspecto, convirtiéndose en una estrategia de negocio de malas prácticas, que a la postre afectaran la competitividad de la organización, y por consiguiente a la comunidad en general que es la que realmente necesita de los recursos para mejorar sus condiciones de vida y bienestar.

Ahora bien, si el líder toma una decisión como la anterior, va a ser duramente cuestionado y la consecuencia para la empresa es ser castigada moralmente por el cliente, pues “…en muchos casos, una mejora en la reputación es el principal objetivo de las compañías que se precian de tener programas de Responsabilidad Social… han sido criticadas por sus relaciones con las comunidades, con sus trabajadores o porque por ejemplo, contaminan exageradamente”[23].

De manera que, la mejor forma para que el líder haga una correcta responsabilidad social, es hacer lo que sabe hacer, y no por el contrario entrar en actividades de las cuales posee poco conocimiento y, por consiguiente, cometer errores que le pueden costar caros a la organización, “la responsabilidad social de la empresa no implica la realización de cosas ajenas o sobreañadidas a la normal actividad empresarial, sino que, por el contrario, implica sobre todo el realizar más adecuadamente aquello que la empresa está llamada a hacer y sabe hacer”[24].

3. GENERADOR DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Los líderes gerenciales de las nuevas empresas globalizadas buscan tener como fortaleza, el arte de influir en las personas para contribuir voluntaria y entusiastamente con el cumplimiento de metas grupales, persuadiendo a sus equipos de trabajo mediante la motivación y la educación.

Por ello, el liderazgo se debe apreciar como un proceso, entendiéndolo como “el momento en el cual alguien logra que suceda un cambio importante, abarcando sentimientos, aspiraciones, valores, actitudes y un sinnúmero de reacciones humanas”^[25]. Es entonces cuando las habilidades del líder de la organización se ponen a prueba para lograr entender las motivaciones que mueven a sus empleados, previendo sus reacciones y poder anticiparse a ellas.

De manera que, surge en Norteamérica, a mediados de los años setenta, una ciencia aplicada denominada Programación Neurolingüística (PNL), que “trataría el estudio de cómo los seres humanos a través de nuestra atención y del significado interno que damos a la realidad que nos rodea, forjamos nuestras experiencias personales e influimos sobre nuestras conductas”^[26], esta ciencia determinará cómo las personas perciben lo que ocurre a su alrededor y cómo se sienten y se comportan, regulando el funcionamiento de la mente y del cuerpo logrando comunicarse con sus semejantes.

Entonces, evoluciona así la Programación Neurolingüística y en los años noventa los sicólogos americanos Peter Salovey y John Mayer[27], quienes acuñaron el término de Inteligencia Emocional, agrupándolo en inteligencia interpersonal –en cuanto a la capacidad de comprender a los demás-, e inteligencia intrapersonal –vista como la habilidad de conocernos interiormente-, determinando a una persona inteligente emocionalmente como aquel que fuere capaz de establecer contacto con sus sentimientos.

Se introduce aquí un nuevo término al aspecto gerencial: las emociones. Éstas, se referirán a los pensamientos, sentimientos, estados biológicos y estados psicológicos de la persona, que permiten afrontar situaciones demasiado difíciles para ser resueltas con el intelecto. Entre las más importantes están la ira, la tristeza, el miedo, la alegría, el amor, la sorpresa y la vergüenza, entre otras. De esta manera, “la respuesta instintiva ante acciones imprevistas surgen sin requerir demasiado análisis, obedeciendo esta reacción a que la mente emocional es más rápida que la mente racional, donde la primera proviene del corazón, mientras que la segundo mucho más lenta, se origina mediante el pensamiento”^[28].

No obstante, el gerente debe considerar que también se presentan emociones negativas intensas en el personal de su empresa, las cuales absorben toda la atención del individuo y obstaculizan cualquier intento de observar otra cosa. Es aquí cuando el líder con gran destreza deberá irradiar un optimismo tal, que impida caer a su gente en la apatía, la desesperación o la depresión frente a adversidades. Lograr incentivar la inteligencia emocional en el grupo de colaboradores de una empresa, permite que se vuelvan más capaces de influir positivamente en su conducta y en la de los demás a través de sus sentimientos. Es la inteligencia emocional la encargada de dotar a la persona no solo de habilidades de autocontrol, sino también de capacidad de automotivación lo cual lo ayudara a alcanzar los objetivos propuestos con mayor facilidad.

En este sentido, el líder alcanzará los objetivos propuestos entrenándose en el conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas, desarrollando la capacidad de automotivarse, siendo capaz de reconocer las emociones de los demás, logrando comprender mejor lo que desean o necesitan sus empleados y así hacerlos sentir comprendidos, además “el líder de las empresas globalizadas ostentará un gran control de sus relaciones interpersonales, que no es otra cosa que dominar el arte de comportarse de la forma más adecuada al estado emocional que percibe en los demás”^[29].

En esa medida, la comunicación entra a jugar un rol importante en las relaciones interpersonales, en especial, en lo referente al lenguaje no verbal, generando con ello un gran impacto, lo que obliga al líder exitoso, a enriquecer la comunicación con sus colaboradores, el equipo de trabajo y los empleados.

Es por eso, que esta acertada comunicación se orienta hacia la idea de costo-efectividad de la inteligencia emocional, lo cual es relativamente nuevo para las empresas, sin embargo, no se contempla un gerente, en un mundo globalizado y dinámico, incapaz de controlar un estallido de ira o carente de la menor sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Si su equipo asesor está compuesto de ejecutivos emocionalmente perturbados, no podrían recordar bien sus tareas ni atender y administrar con eficacia, como tampoco tomar decisiones con claridad.

Por ello, surgen nuevas herramientas a la gestión del gerente moderno, como son la intuición y la sensibilidad, que pueden representar poderosos instrumentos de liderazgo frente a frente con el empleado, o en el momento de tomar decisiones grupales debido que “al evaluar de manera correcta las reacciones de colaboradores y empleados no expresadas verbalmente, los gerentes obtienen una respuesta inmediata acerca de cómo los demás perciben sus ideas y su comportamiento en momentos específicos”^[30]. Por ello, cuando el líder desea convencer a otros de una nueva idea o determinar el momento para introducir determinados proyectos, deberá estar en capacidad de percibir el humor que prevalece y el estado emocional de un grupo, para con ello volverlo una habilidad crucial en su beneficio.

Finalmente, se cuenta con que el entendimiento de las emociones y sentimientos ajenos son habilidad interpersonal, que reduce la resistencia del otro y crea climas más positivos para la toma de decisiones, demostrándose que un líder con excelente manejo corporal y con un acertado estilo de tratar a sus seguidores, tendrá mucho más éxito que aquel líder autoritario y maltratador.

4. LIDER FACULTADO (EMPOWERMENT)

El siglo XX ha sido escenario de innumerables cambios en la organización de las empresas, en las que el de mayor influencia ha sido el individuo, siendo considerado como una pieza más del engranaje mercantilista dentro de la maquinaria de producción. Esta visión material propició la despersonalización de los empleados, haciéndoles perder la motivación, y el interés por el trabajo y el desarrollo personal. Fue entonces cuando los trabajadores de las diferentes fábricas exigieron ser tratados como seres humanos y no como máquinas, demostrándole a sus empleadores que como personas significaban el recurso más importante y vital para alcanzar los objetivos propuestos.

Por lo tanto, nace con ello la posibilidad de delegar poder y autoridad a los empleados, para conferirles el sentimiento de que son dueños y actores principales de su propio trabajo. Esta potenciación del recurso humano se conocería como empowerment, “que brindaría la capacidad a la empresa de crear las condiciones que permitan a las personas asumir responsabilidades y compromiso personal en la labor desempeñada, motivando la participación masiva y siendo creativos e innovadores, sintiéndose finalmente responsables del trabajo que desempeñan”^[31].

Es así, que esta nueva gestión del talento humano permite insertar a los empleados en la empresa como miembros activos con capacidad de decisión, descentralizando con ello el poder y fomentando la comunicación en todas direcciones, logrando enfrentar el surgimiento de una creciente competencia y demanda, así como las nuevas exigencias por parte del consumidor, de tal manera el nuevo tipo de administración, el empowerment, permitió proteger no solo a organizaciones, sino también a las personas implicadas en los procesos.

Por consiguiente, el empoderamiento se debe observar como “proceso de variadas dimensiones, que se caracteriza por poseer un carácter social, un empleo de liderazgo y una efectiva comunicación en todas la direcciones”^[32], permitiendo la participación de todos y cada uno de los participantes del proceso. La idea general del empoderamiento es la complementación de la satisfacción laboral de todo el personal en un ambiente empoderado, haciendo percibir a los empleados dichas condiciones, mostrando confianza hacia ellos y ofreciéndoles un clima que posibilita el crecimiento personal.

Es por lo anterior, que el empoderamiento se constituye como una herramienta valiosa para el logro de los objetivos propuestos por una empresa, en la medida en que un grupo de empleados se sientan los verdaderos protagonistas de su quehacer, y no autómatas que hacen lo que se les ordena. Cabe anotar que el empoderamiento por si solo no es del todo efectivo, incluyendo una serie de conductas específicas en lo relacionado con el aspecto emocional, en la medida que “el empleado empoderado, además de lograr un total dominio de sus tareas, se siente dueño de las mismas, y esto lo que le genera una sensación emocional agradable y placentera que se traduce en una mejor motivación y por ende, una mayor producción”^[33].

Además, el facultamiento o empoderamiento implica tener una amplia visión de lo que individual y colectivamente se quiere ser y hacer, y tal visión debe ser compartida con los demás miembros de la institución. Para que este proceso de aprendizaje y aplicación de roles se desarrolle exitosamente, deberá tenerse pleno conocimiento de los colaboradores y subordinados para poder efectuar un balance entre el carácter y la competencia de cada individuo.

De ahí que los empleados con empoderados interaccionan, bien de manera individual o colectiva, mucho más frecuente con sus colegas de trabajo, proveedores, clientes y directivos en general, que aquellos carentes de empoderamiento, identificando en grupo los problemas de la empresa y logrando concertar los soluciones pertinentes de manera efectiva.

Finalmente, se evidencia que las empresas que facultan al personal funcionan en forma descentralizada, siendo más flexibles, ofreciendo un mejor servicio y posibilidad de adopción de las buenas ideas de los empleados, logrando a su vez contar con empleados más felices y desarrollados personalmente.

CONCLUSIONES

El líder emprendedor debe estar preparado a afrontar un sinnúmero de retos, los cuales requieren de preparación y tenacidad, para lograr una cultura organizacional hacia la innovación y adquirir un excelente grado de conciencia de sí mismo, en consecuencia alcanzará las capacidades y habilidades adecuadas a sus necesidades. Además, debe procurar por una adecuada comunicación, mediante un excelente clima laboral y así forjarse como un líder basado en el ejemplo, para tal fin, debe rodearse de una adecuada estructura administrativa y un excelente capital intelectual.

Pero también, debe tener presente que la responsabilidad social empresarial es un factor fundamental para lograr el grado de competitividad que necesita su organización, al ser una obligación retribuirle a la sociedad y a su entorno lo recibido por ellos mismos, pues hoy en día, ésta es una prioridad de la comunidad global en la recordación de sus productos, convirtiéndose esto en un valor agregado a su gestión y a su vez retribuidos por la misma sociedad, en reconocimiento a su comportamiento ético, basado en sus principios y valores.

Es así que, el gerente moderno requiera dotarse de habilidades y capacidades en el autocontrol y automotivación, deberá desarrollar y fortalecer la inteligencia emocional, entrenándose en el conocimiento de sus propias emociones y en las de los demás, para aprender a conducirlas y comprender mejor lo que desean o necesitan cada uno sus empleados, al permitir con ello alcanzar los objetivos propuestos con mayor facilidad.

Finalmente, la nueva forma de gerenciar, en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados se llama empowerment, permitiendo a la empresa enfrentar la competitividad global y responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes, al ofrecer mayor libertad y responsabilidad a las personas en la toma de decisiones, y de esta forma desarrollar al individuo con un mayor sentido de autoestima, autonomía y eficiencia laboral, mediante una mejor calidad de vida en todos los aspectos para la organización.

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[1] MÜNCH GALINDO, Lourdes. Liderazgo y dirección, El liderazgo del siglo XXI. Eduforma, [sitio de internet], disponible en: http://www.trillaseduforma.com/etc/LIDERAZGO-Y-DIRECCION-EL-LIDERAZGO-DEL-SIGLO-XXI-fpe-TRI0222.html. Acceso el 18 de julio de 2008, 21:25 horas.

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[3] MORENO GARCÍA, Álvaro José. El dilema de dar el salto, empresarios. En: revista Dinero. Bogotá. No 307 (01, agosto, 2008); p. 58.

[4] TICE, Carol. Building the 21st century leader. Febrero 2007. Entrepreneur Magazine, [sitio en Internet], disponible en: http://translate.google.com/translate?u=http://entrepreneur.com/magazine/entrepreneur/2007/february/173522.html&langpair=en|es&hl=en&ie=UTF-8&oe=UTF-8&prev=%2Flanguage_tools. Acceso el 30 de julio de 2008, 16:45 horas.

[5] TICE, Op. Cit.

[6] TZU, Sun. El arte de la guerra. 3 ed. Bogotá: Tercer Mundo. 1997, p. 53.

[7] LEFCOVICH, Mauricio León. Capacidades y destrezas para el emprendedor del siglo XXI. Tu Obra, [sitio en Internet], disponible en: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/051017175651.html. Acceso el 29 de julio de 2008, 14:26 horas.

[8] Ibíd.

[9] VÉLEZ MONTES, Diego. Innovación y tradición en las empresas familiares. En: revista Dinero. Bogotá. No 304 (20, junio, 2008); p. 61.

[10] Ibíd., p. 61.

[11] MORENO GARCÍA, Álvaro José. “Nadie puede innovar solo”, innovación. En: revista Dinero. Bogotá. No 307 (01, agosto, 2008); pág. 28.

[12] MORENO, Álvaro. “Nadie puede innovar solo”, innovación. Op. cit., p. 32.

[13] Ibíd., p. 29.

[14] Ibíd., p. 32.

[15] MORENO, Álvaro. “Nadie puede innovar solo”, innovación. Op. Cit., p. 32.

[16] MARTÍNEZ RAMÍREZ, Arnoldo J. El liderazgo empresarial del siglo XXI. El Observador Económico, [sitio en internet], disponible en: http://www.elobservadoreconomico.com/articulo/405. Acceso el 02 de agosto de 2008, 13:57 horas.

[17] WELSCH, Friedrich J. Dimensiones de un liderazgo para el siglo XXI. 2006. Analítica Premium, [sitio en internet], disponible en: http://www.analitica.com/premium/ediciones2006/2919926.asp. Acceso el 01 de agosto de 2008, 16:39 horas.

[18] PADILLA DE LEÓN, Freddy. Liderazgo militar, una perspectiva personal. 3 ed. Bogotá: Imprenta y Publicaciones Fuerzas Militares, 2005. p. 45.

[19] Ibíd., p. 45.

[20] PÉREZ LÓPEZ, J. A. Liderazgo. Barcelona: Ediciones Folio, 1997. p. 29.

[21] MATEUS, Rafael. RSE: Mucho más que proyectos comunitarios. Dinero.com, [sitio en internet], disponible en: http://www.dinero.com/noticias-opinion-on-line/rse-mucho-proyectos-comunitarios/47085.aspx. Acceso el 09 de agosto de 2008, 10:43 horas.

[22] LLERAS RESTREPO, Juan Manuel. ¿Responsabilidad social o simples negocios? Dinero.com, [sitio en internet], disponible en: http://www.dinero.com/noticias-opinion-on-line/responsabilidad-social-simples-negocios/42578.aspx. Acceso el 09 de agosto de 2008, 11:36 horas.

[23] MAC MASTER, Bruce. ¿Cómo se perciben desde la academia las iniciativas de RSE? Dinero.com, [sitio en internet], disponible en: http://www.dinero.com/noticias-columnistas/como-perciben-desde-academia-iniciativas-rse/35555.aspx. Acceso el 09 de agosto de 2008, 12:04 horas.

[24] PÉREZ, Op. Cit., p. 31.

[25] GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional en las empresas. Inteligencia Emocional, [sitio en Internet], disponible en: http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/casos1.htm. Acceso el 11 de agosto de 2008, 09:45 horas.

[26] BOLÍVAR CEDIDO, Cris. Cómo desarrollar la inteligencia emocional en las empresas. GestioPolis.com, [sitio en Internet], disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/46/talleresie.htm Acceso el 12 de agosto de 2008, 10:15 horas.

[27] MONTAÑO VALLE, Antonio. La inteligencia emocional, origen y concepto. Sappiens.com, [sitio en Internet], disponible en: http://www.sappiens.com/sappiens/comunidades/gconarti.nsf/La%20inteligencia%20emocional.%20Origen%20y%20concepto/2EEFCE291C937A9E41256BC10037F75F!opendocument. Acceso el 15 de agosto de 2008, 11:43 horas.

[28] TICE, Op. Cit.

[29] LEFCOVICH, Op. Cit.

[30] LUGO, Op. Cit.

[31] KOONTZ, Harold. Enfoques modernos de la teoría administrativa. Corporación Universitaria Remington, [sitio en Internet], disponible en: http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5emp.htm. Acceso el 05 de agosto de 2008, 09:00 horas.

[32] HERNÁNDEZ GUTIÉRREZ, Misael V., HERNÁNDEZ VICENTE, Yazel. Empowerment en la organización: un primer acercamiento. Universidad Veracruz, [sitio en Internet], disponible en: http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/empowerment2005-1.pdf. Acceso el 05 de agosto de 2008, 09:13 horas.

[33] CONSOLACIÓN SEGURA, Carolina, CUATRECASAS ARBOS, Luís y PONS PEREGORT, Olga. Como Desarrollar el Empowerment y la Satisfacción del Cliente Interno en el Área de Operaciones. En: II CONFERENCIA DE INGENIERÍA DE ORGANIZACIÓN, (09: 2002: Vigo). Ponencia y resumen sobre Empowerment y Satisfacción del Cliente, 2002. p. 908.